Budžetiranje

Operativno planiranje, vezano za kraći vremenski period.
Strategijski budžet – dugoročno.
Profitno planiranje, sinonim, ali je više vezano za strategijske poslovne jedinice, a budžetiranje za svaki segment preduzeća.
Budžetiranje stavljamo u kontekst poslovnog planiranja. Prevođenje planova u finansijske i nefinansijske projekcije.
Testiranje:

•  Polazimo od potencijala preduzeća,
• Sve testiramo kroz finansijske projekcije.

Prevođenje upravljačkih namera u formalno – kvantitativne projekcije – budžetiranje!
Budžet – neposredan proizvod procesa budžetiranja.
Razlikuje se u zavisnosti od segmenta za koji se priprema. To je plan za budućnost (koje resurse nabavlja i kako ih koristi). Važni su jer otkrivaju sve važne aspekte poslovanja. Npr. kakvi rashodi nastaju, koliko sredstava je neophodno, kako to utiče na novčane tokove, kojim poslovno – finansijskim rzicima je prduzeće izloženo.

Osnovne karakteristike:

• Planski, računovodstveni dokument u kojem su upravljačke namere izražene u formalno kvantitativnim terminima, finansijskim i nefinansijskim.
• Zasnivaju se na budžetskim celinama (i računovodstvenim centrima odgovornosti). Mogu biti preduzeća, divizije, sektori, departmani.
• Uvek se pripremaju za unapred određeni period (strateški 3-5 godina, operativni – godišnje, po kvartalima ili mesecima).
• Polazište kod pripremanja su potencijali preduzeća, ali su dominantno usmereni na dešavanja u budućnosti i uvek se prikazuju u formi projekovanih finansijskih izveštaja.
• Proces budžetiranja je uređen proces. Uvek se unapred zna redosled aktivnosti, odgovornosti i vremenski raspored aktivnosti.

Master budžet

Sveobuhvatan, koordiniran i kontinuelan.
Cilj je da se svi ti pojedinačni budžeti usaglase u jedan za čitavo preduzeće – to se sve vrši u okviru master budžeta.
Sumira sve finansijske projekcije, da iskaže kako utiču na dobitna ostvarenja, novčane tokove i finansijsku poziciju preduzeća.
Čine ga:

• Projekcije dobitnih ostvarenja (projektovani bilans uspeha),
• Projekcije finansijske strukture (projektovani bilans stanja),
• Projekcije priliva i odliva novca (projektovani novčani tokovi),
• Projekcije kapitalnih ulaganja (projektovana kapitalna ulaganja) – možemo ga priključiti master budžetu ili ne. Sva projetovana kapitalna ulaganja – duži vremenski period, zato ne priključujemo master budžetu (zovu ga specijalni budžet). Drugi ga priključuju – svake godine se realizuje neki njegov deo.

Master budžet sa jedne strane i biznis plan sa druge strane!
Biznis plan je širi pojam. Svaki biznis plan bi morao da završi sa finansijkism projekcijama – master budžetom. Moramo da formiramo standard za kontrolu.
Budžetiranje nije obavezno, dok finansijsko izveštavanje jeste.
Ako su koristi veće od troškova ulazimo u taj proces.

Budžetiranje je važno za sledeće aktivnosti:

• Na području planiranja,
• Koordiniranja,
• Komuniciranja,
• Kontrole (preventivna i naknadna),
• Alokaciju resursa,
• Eksternog finansiranja,
• Motivacije.

Budžetiranje se može vršiti:

• Odozgo na dole,
• Odozdo na gore,
• Poprečno.

Računovodstveno informaciona podrška budžeta:

• Istorijske informacije
• Standardni troškovi
• Metodološka i izveštajna podrška.

Bitni istorijski troškovi, bitan kapacitet, potencijali preduzeća za budžetiranje – informacije koje se nalaze u bilansu stanja.
Postoje idealni i realistični standardi.
Potrebno je:

• Informacjie o varijabilnim troškovima proizvodnje,
• O standardu (idealni) i očekivanim neproizvodnim varijabilnim troškovima,
• Infromacije o masi fiksnih troškova i u proizvodnim i neproizvodnim funkcijama,
• O standardnoj proizvodnoj ceni koštanja,
• O standardnoj punoj i varijabilnoj komercijalnoj ceni koštanja,
• O kontribucionom rezultatu.

Standardni puni troškovi – uporedivi sa zvaničnim izveštajima, ako su i oni tako iskazani (prednost u odnosu na varijabilni obračun – sve ostalo je na strani varijabilnih).

 
Proces operativnog planiranja:

• Pretpostavke
• Pristup budžetiranju
• Pripremanje budžeta

Odeljenje i odbor za budžet – u većim preduzećima.
Odeljenje – koordinira, rešava probleme, prikuplja i usklađuje pojedinačne budžete.
Odbor za budžet je savetodavno telo i čine ga: direktor proizvodnje, prodaje i finansija. Bavi se koordiniranjem, rešavanjem konflikta, vrši konačno odobrenje budžeta i priprema iveštaj o tom procesu.

Budžet proizilazi iz ciljeva, strategije, pojedinačnih upravljačkih odluka. Mora da bude saglasan upravljačkom stilu (centralizovano, decentralizovano i participativno). Zasniva se na organizacionoj strukturi preduzeća. Mora da se zasniva na računovodstvenim područjima odgovornosti.

Pristupi:

• Direktivni – centralistički – odozgo na dole, podređeni ne učestvuju, mala preduzeća, mlada, mali broj proizvoda, homogen asortiman, okruženje stabilno.
• Decentralizovane – master budžet zbir inicijalnih budžeta, odozgo na gore. Treba vršiti razmenu informacija. Kombinovanje prva dva – budzetiranje.
• Participativni – učešće menadžmenta na nižim nivoima u procesu budžetiranja – divizionalno preduzeće.